金沙官网 > 金沙澳门官网 > 读书笔记,Solomon王的折中智慧

原标题:读书笔记,Solomon王的折中智慧

浏览次数:74 时间:2019-12-09

铝道网】德鲁克究竟教给了我们什么?现在很多人都在学习德鲁克著作,而且学到了“无限的智慧”。德鲁克一生较大的贡献,如他所说:“有无数的人、无数的企业、无数的非营利组织、无数的政府部门的生命或命运因此而变得不平凡,变得更伟大,而且还可以延续下去,直到永远。”,这是靠前本以本土文化、思维及价值观来传播彼得·德鲁克的管理理念、管理思维和管理方法的财经管理类著作,书中我和大家分享近年来自己修炼的一点点心得与实际有效的做法,总结出“德鲁克黄金笔记”,有七点改变了我的人生,更改变了我们的家。 人总有采取折中办法的倾向,能为人所接受,乃是皆大欢喜的事,可是无法分辨“适当的折中和错误的折中”的话,较终不免走到错误的妥协方向上去。 德鲁克于一九四四年承接一件当时较大的管理咨询案时,年仅三十五岁,他从通用汽车总裁史隆先生的一段话中学到真正的功课,这门功课德鲁克认为可以作为所有领导者的座右铭。他的记忆中史隆是这样说的: “我不知道我们要你研究什么,要你写什么,也不知道该得到什么结果,这些都是你的任务。我的要求,只是希望你把你认为是正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应,也不必顾虑我们不同意。尤其重要的是,你不必为了使你的建议易为我们接受而想到折中。在我们的公司里,谈到折中,人人都会,不必劳驾你来指出。你当然可以折中,只不过你必须先告诉我们‘正确’的是什么,我们才能有‘正确的折中’。” 所罗门王的智慧 有位上班族刚下班回到家,就看见两个儿子抢着要吃一块面包,两兄弟争闹不休。 这人于是要哥哥先将面包切为两半,怎么切都没关系,但条件就是让弟弟先选。 兄弟抢面包较终能获得解决,是因面包只能用来吃,纵然切成两半,还是面包,而且“半片面包总比没有面包好”,这是“正确的折中”,仍符合决策的边界条件。 可是,《旧约圣经·列王记》里,所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事,就与切面包不同了。 所罗门当以色列王时,只有二十岁。他向神求赐智慧,好让他能辨别是非,判断讼案,治理国家。 有一天,两位妇人各抱着一个婴儿来见所罗门王,其中一个婴儿已经死亡。两位妇人都声称那个活着的婴儿是她生的,为此争吵不休。 她们要所罗门王主持公道,究竟这个婴儿是属于谁的。所罗门王想了想,就叫部下拿一把大刀,要将活着的婴儿劈成两半,一人给一半。 当他提出这个建议时,有一位妇人立即哭着恳求不要动手,她愿意把孩子让给对方。但另一位则认为很公平,因为这样谁都不能拥有孩子。所罗门王于是下令将孩子交还给哭着恳求的妇人,并说: “那个不愿意看到婴儿被杀的母亲,孩子是她的。” 众人都被所罗门王的智慧折服。后来“所罗门王的智慧”就成为一个对事理辨析清楚,充满智慧的象征。例如: “这件案子十分麻烦,当事双方各持一理,真亏他有所罗门王的智慧,竟能如此轻松地让双方都知理屈,退让一步。” 在这个案例里,婴儿是一条命,劈成两半,只是半块尸体了,完不符合决策的边界条件,无法满足婴儿的活命条件,这是一个“错误的折中”。 所以,所罗门王明白此道理,为了保全婴儿的性命,必须要果断地做决策,解决双方的争执不休。

图片 1

作者:匿名2689次浏览

有效性是一种实践,是要通过练习而过得的。

总共分为五个部分:

下列五项是要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。

2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”

3.有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。

5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

第一部分:管理有限的时间

1.时间对管理者的压力

时间对任何人都是最为稀缺的资源。管理者面临时间被他们占用,人际关系,事务协调占用,被碎片化的危机。有效的管理者与普通人最大的区别在于对时间的珍惜与重视。

2.如何诊断时间

一方面:坚持记录自己的时间花费在什么地方,且最重要的是做事情的当下就要记录。

二方面:做有系统的时间管理。排斥非生产和消耗时间的事物。

①首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。

②第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”

③还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。

3、消除浪费时间的活动

①首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

②人员过多,也常造成时间浪费。

③另一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。其表现就是会议太多。

④最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。

4、统一安排可以自由支配的时间

让自己有完整的时间用于 重要的工作,不少于90分钟。如何集中与如何利用的问题,时间管理正常而言不能够一劳永逸,而是要时刻记录分析。

第二部分:我能贡献什么

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;(3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

1.管理者的承诺

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。

2.如何使专业认识卓有成效

一个人如果想成为管理者,换句话说,如果愿以贡献为目标,就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。

卓有成效的管理者都懂得这一点,因为他们都有想把工作干得更好的心理动力,总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们会向机构内部人员(包括他们的上司、下属,特别是其他部门的同事)提出这样的问题:“为便于你为机构做出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?”

3.正确的人际关系(重点放在贡献上)

①互相沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题。

②强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促成团队合作。

③个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。

④.重视贡献的管理者必然会同时启发他人

4有效的会议

重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性。

重视贡献,还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人,以及属于组织之内——转变为力量,进而创造出一个坚强的工作团队来。

第三部分:如何发挥人的长处

1.要用人所长

①卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。

②用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。

③第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。

2.如何管理上司

俗语说:“观人易,察己难。”观察别人,我们都是“专家”。因此,要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处,知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处,使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长,是促使管理者有效的最好方法。

3.充分发挥自己的长处

重要的是,有效的管理者会顺应自己的个性特点,不会勉强自己。他注意的是自己的绩效,自己的成果,从而发展出自己的工作方式来。

但是,人的性情却往往是事情成败的重大关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效,就要以了解自己能做些什么为基础,然后以最适合自己的方式做下去。

总结:

总而言之,管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的一样,管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

第四部分:要事优先

卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。

管理者越是想做重大的贡献,越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就,越是需要持续不断的努力,越是需要较长的连续性的时间。然而,即使只想“偷得浮生半日闲”来处理真正有生产性的工作,也要具备非常大的勇气和决心。

一个人如何能够完成这么多的大事,而且是这样艰巨的大事,“秘诀”尽在其中:每次只集中精力干好一件事。而结果是,他们所用的时间总比别人少得多。

有些人一事无成,而实际上他们却做得很吃力。第一,他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利,却总不免有出乎意料的情况发生。其实,所谓意料之外者,正应该在我们意料之中。而所谓意料之中,往往从来没有令人愉快的意外。所以,有效的管理者对时间需求的估计宁可有余,而不可不足。第二,一般的管理者(往往也是不大有效的管理者)总喜欢赶工——而赶工的结果,总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑,他们按部就班,稳定前进。第三,一般的管理者喜欢同时着手几件要事,结果对每一件事,他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻,全部事情也都跟着受阻了。有些人一事无成,而实际上他们却做得很吃力。

1.摆脱昨天

所谓今天,乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。

一项新的工作在开始之前,便该有遭遇极大困难的时候予以克服的手段,否则开始时便种下失败的种子了。

2.先后次序的考虑

那么,到底根据什么来做这一决策呢?是由管理者来决定,还是由压力来决定? 由管理者决定而非压力决定。压力通常代表者过去的决定与事情,而未来是由机会决定的。

这样的话,我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。除非我们能将一件任务转化为组织的行为,否则任何任务都无法完成。也就是说,除非组织中人人都能以某一任务为己任,除非人人都能以新方式来处理其原有的工作,除非人人都确认有承担新工作的必要,也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作,否则任何任务都肯定无法完成。如果因为没有时间而忽略了这些准备,必将一事无成。

要想集中精力,全神贯注于一项工作,首先要有足够的勇气,要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样,管理者才能成为时间和任务的“主宰”,而不会成为它们的奴隶。

第五部分:决策的要素(一)

有关决策的案例研究:费尔与斯隆

1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?换言之,某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病,就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外,则应该按情况做个别处置。按问题的发生情况来说,细究起来,不只有“经常”和“例外”两类,一般可以分成四类。(有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?按问题的发生情况来说,细究起来,不只有“经常”和“例外”两类,一般可以分成四类。

第一类,是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生,但在实质上仍然是一项经常性问题。第三类问题,才是真正偶然的特殊事件。第四类问题,首次出现的“经常事件。有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了,其决策必为错误的决策。

我们常犯的错误,便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之,没有了解问题症结所在,其结果自然是失败与无效。另一种常犯的错误,是误将真正的新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则。第三种常见的错误,是对某些根本性问题的界定似是而非。最后一种错误,是只看到问题的部分,而没有看清全貌。

决策者也常常要留意是否有非常事件出现。他一定经常自问:“这一解释能说明某些事件吗?能说明所有同类的事件吗?”他一定经常想,这个问题的解答,可能引发什么结果?例如是否能消除车祸?然后观察是否果然消除了车祸。最后,当出现了别的非常事件时,当出现了他的解答所不能解释的事件时,或者当发生的结果竟与预期不符时,他又回过头来重新检讨原来的问题。

事实上这样的步骤,早在2000多年前希腊医学家希波克拉底就提出来了;也正是希腊哲人亚里士多德所提倡的科学方法;也是300多年前科学家伽利略所应用的方法。换言之,这些步骤是自古以来的学人早已经说过、用过,而且经过时间考验的规则,人人能学会,人人也能有系统地应用。

2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。(决策的第二个要素,在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么?换言之,最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?用科学的术语来说,这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件,必须足以达成目的。通常,探求边界条件的方法,是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。第一个实例,是边界条件含糊不清的决策;第二个实例,则是边界条件清晰明确,因而决策人能够立即以新决策来取代不合时宜的决策。

边界条件往往不容易找出来,而且每个人所看到的边界条件往往也不尽相同。

在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险(所谓最危险的决策,就是勉强可行的决策,唯有在一切顺利的情况下,才可能达成的决策),也必须了解边界条件。

不过,对重要的决策而言,要确定边界条件和提出规范,光靠“事实”是不够的,还要看我们如何理解问题,这是一种充满风险的判断。

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。(人总有采取折中办法的倾向,如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么,就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别,最终不免走到错误的折中的方向去。不过你必须先告诉我们什么是'正确的',我们才能有'正确的折中'。”

所谓“折中”,实际上有两种。第一种“折中”,即俗语所谓“半片面包总比没有面包好”。第二种“折中”,则可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事来说明:“与其要回半个死孩子,不如保全婴儿性命,将婴儿送与对方好。”第一种“折中”,仍能符合边界条件,因为面包本是为了充饥,半片面包仍然是面包。但是第二种“折中”,却完全不符合边界条件了:婴儿是一条生命,半个婴儿就没有生命可言,只是半个尸体了。

关于决策是否容易被他人接受的问题,如果老是要考虑如何才能被他人接受,又怕他人会反对,那就完全是浪费时间,不会有任何结果。世界上的事,你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的,却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说,如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧!”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时,通常总是不敢提出最重要的结论,所以你也得不到有效和正确的答案。

4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

考虑边界条件,是决策过程中最难的一步;化决策为行动,则是最费时的一步。事实上,一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派为某某人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已。

若要化决策为行动,首先必须明确无误地回答下面几个问题:①谁应该了解这项决策?②应该采取什么行动?③谁采取行动?④这些行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循?特别是第一个和最后一个问题,通常最容易被人忽略

决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

在这种情况下,不但行动责任必须明确指定,执行人员必须确有能力,而且绩效的衡量及标准,和有关激励的制度,也都需要配合改变。否则,工作人员就会困于情绪的冲突之中。)

5.决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度,以印证决策的正确性及有效性。(以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

决策是人做的,人难免会犯错误。再了不起的决策,也不可能永远正确;即使是最有效的决策,总有一天也是会被淘汰的。

电脑处理的只是抽象资料,抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。否则,电脑必将引人走入歧路。

若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效,或者是否已经过时,只有亲自检查才最为可靠。而且,这种前提迟早是要过时的,因为现实绝不会一成不变。

第五部分:有效的决策(二):决策应该如何有效?

1.个人见解与决策的关系

先是基于个人见解来寻找事实,事实是否正确要看标准 。有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。立场是否正确,理解是否正确。

2.反面意见的作用

第一,唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。第二,反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案,别无其他选择,那与赌博何异?最后第三个理由,是反面意见可以激发想象力。不同意见,特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见,便是激发想象力的最为有效的因素。最后,有效的管理者还得再问一个问题:“我们是不是真需要一项决策?”为什么要问这个问题呢?是因为有时候不做任何新决策,可能正是最好的决策。

如果利益远大于成本及风险,就该行动。

·行动或不行动;切忌只做一半或折中。

一切条件具备,现在就只等着决策了。规范已经清楚了,不同方案已经想到了,得失也衡量了。一切都已经一目了然,应采取什么行动,也已经清清楚楚。该采取什么决策,已是明摆着的了。

到了这一步,不但需要判断,更需要勇气。

不过,如果他的确尚未了解清楚,他也不该冒冒失失地决策。

组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好,具体地说,就是要进行有效的决策。

3.决策与电脑

而且,电脑的问世,使今天许多只是“奉命行事”的被动的管理者,也必将转变为真正的管理者和决策者。

那只是因为电脑能够计算,所以从此组织中的上下人员,不能不学会管理之道了,也不能不学会有效的决策之道了。

本文由金沙官网发布于金沙澳门官网,转载请注明出处:读书笔记,Solomon王的折中智慧

关键词:

上一篇:市容管理,全市主干道实行限时清理工作法

下一篇:没有了